\chapter{Outsourcing-Managementaspekte} \label{chp:Managementaspekte}
\thispagestyle{fancy}
Damit die erwünschten Vorteile des Outsourcing zum Tragen kommen werden die folgenden Managementaspekte erläutert. Diese werden einzeln aufgeführt um im nächsten Kapitel eine Strategie daraus zu erstellen.
\section{Anforderungsmanagement} \label{chp:anforderungsmanagement}
Das Anforderungsmanagement soll sicherstellen das nur Anforderungen umgesetzt werden die nötig sind und mit den Vorgaben des IT-Governance übereinstimmen. Somit unterstützt das Anforderungsmanagement zwei Aufgaben. 
Erstens die Umsetzung der IT-Strategie und zweitens die Kontrolle der IT-Kosten. Da IT-Services flexibel sind und einer gewissen Änderungsgeschwindigkeit unterliegen, ist das 
Anforderungsmanagement mit einem IT-Dienstleister wesentlich anspruchsvoller als bei einem produktbasierten Anforderungsmanagement (vgl.\cite{DBLP:journals/hmd/UrbachW12}, S. 36 f.).
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\subsection{Machbarkeitsprüfung} \label{chp:machbarkeitsprüfung}
Das IT-Outsourcing ist meist ein langfristiger strategischer Prozess, der oft weitreichende Folgen für ein Unternehmen hat. Daher sollen in einer Machbarkeitsstudie
vorher Kosten und Nutzen sorgfältig gegeneinander abgewägt werden. Das IT-Outsourcing ist eine Herausforderung für jedes Unternehmen und bringt für die betroffenen
Bereiche meist erhebliche Veränderungen mit sich. Daher sollen beteiligte Mitarbeiter aus den betroffenen Geschäftsbereichen frühzeitig in das Projekt mit einbezogen
werden. Eine Möglichkeit hierzu bieten Workshops in denen Bedenken und mögliche Hindernisse diskutiert werden können.
Die so diskutierten Ergebnisse sollten in den Grobentwurf mit eingehen.
Zu Beginn soll die Ist-Situation bewertet werden, dabei werden die auszulagernden Prozesse auf Kosten und Qualität untersucht.
Wichtig hierbei ist, dass die Informationen auf genauen und verlässlichen Daten basieren. Diese Informationen sind meist nicht unmittelbar verfügbar und müssen erst ermittelt
und analysiert werden (siehe \ref{chp:informationsmanagement}). Anschließend wird die angestrebte Soll-Situation ermittelt. Für Machbarkeitsstudien ist es auch möglich externe Hilfe in Anspruch zu nehmen.
Jeder Prozess, der für das IT-Outsourcing in Frage kommt, muss genau abgebildet werden, um besser feststellen zu können welche Teile sich tatsächlich auslagern lassen (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 120 ff.).
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Des Weiteren muss in der Machbarkeitsstudie der Rahmen für die Implementierung festgelegt werden. Dazu gehören eine erste Standortanalyse, die Ermittlung von Umsetzungshindernissen und die Festlegung einer
Kommunikationsstrategie. Der Standort hat meist einen wesentlichen Einfluss auf die Qualität und Kosteneinsparung. Deshalb soll eine Auswahl an verschiedenen Standorten Bestandteil der Machbarkeitsprüfung sein.
Durch die Auswahl eines Standortes können wiederum neue länderspezifische Fragen auftauchen. Diese kann rechtliche Aspekte betreffen und damit auch das Vertragsmanagement (siehe \ref{chp:vertragsmanament}) beeinflussen.
Weiterhin kann sich die Standortwahl auf das Änderungsmanagement (siehe \ref{chp:aenderungsmanagement}) und das Kommunikationsmangement (siehe \ref{chp:kommunikationsmanagement}) auswirken (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 122).
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\\Zum Abschluss der Machbarkeitsstudie sollen die Informationen über Dauer, Ressourcen und Kosten ermittelt werden. Daraus kann nun die Führungsebene
eines Unternehmens entscheiden ob das Outsourcing für diesen Prozess weiter verfolgt werden soll oder nicht (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 122 f.).

\subsection{Planung}
Hauptsächlich müssen bei der Planung die auszulagernden Prozesse genaustens definiert und Fragen nach Verantwortlichkeiten, Vorgehensweise und Standort geklärt werden.
Hierbei muss auch eine technische Planung vorgenommen werden, die festlegt wie die auszulagernden Prozesse implementiert oder unterstützt werden.
Ebenfalls ein wichtiger Punkt in der Planung ist es, die Auswirkungen des Outsourcings auf das Unternehmen und beteiligte Abteilungen zu erkennen.
Aus all diesen Punkten soll am Ende der Planungsphase ein umsetzungsfähiges Konzept stehen.
Ein wesentlicher Bestandteil ist ein unmissverständlich und klar definierter Umfang des Projektes, da Schwierigkeiten bei einem Outsourcing-Vorhaben oftmals
aus unklaren Definitionen entstehen(vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 123 f.) .
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Je nach Komplexität des Vorhabens ist es notwendig entsprechende Teamstrukturen und ihre Verantwortlichkeiten festzulegen. Dabei ist es wichtig, dass die Personen über entsprechende
Fachkenntnisse und Fertigkeiten verfügen um ihre Rollen effektiv und effizient auszuüben. Diese Mitglieder sollen in den Planungsprozess des Outsourcing-Vorhabens involviert werden.
Dadurch soll gewährleistet werden, dass der Plan von denjenigen Personen stammt die ihn auch umsetzen.
Als erstes sollten die wichtigsten Meilensteine, Aktivitäten und Abhängigkeiten festgelegt werden. Danach wird mit der Detailplanung begonnen,
darin werden die einzelnen Prozesse für die Umsetzung festgelegt. In diesem Stadium der Planungsphase sind die größten Risiken bereits abzusehen.
Daraufhin können Auswirkungen abgeschätzt und geeignete Strategien zur Gegensteuerung entwickelt werden (siehe \ref{chp:risikomanagement}).
Die Detailplanung der Soll-Prozesse liefert dabei die Basis für viele Entscheidungen, wie beispielsweise die Anzahl der benötigten Mitarbeiter, 
deren Tätigkeiten und die Organisationsstruktur (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 124 f.).


\section{Vertragsmanagement} \label{chp:vertragsmanament}
Verträge sind der Schlüssel für komplexe IT-Outsourcing-Vorhaben. Aber Verträge können nicht das Vertrauen zwischen den Outsourcing-Partnern ersetzen. Outsourcing-Verträge sollen basierend auf dem gewonnenen Vertrauen unterzeichnet werden (vgl. \cite{ManagingComplexItOutsoucingPartnerships}, S. 2 f.).
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Das Vertragsmanagement soll es möglich machen die Komplexität großer IT-Outsourcing-Verträge beherrschbar zu machen. Dies dient wiederum dazu vereinbarte Leistungen bei einem externen Dienstleister einfacher einfordern zu können. Häufig sind, aufgrund der Komplexität, Vertragsschwächen unvermeidbar. Wenn versucht wird diese Schwächen mit genaueren und umfassenderen Leistungsbeschreibungen zu eliminieren, kann dies wiederum zu noch komplexeren und inkonsistenten Verträgen führen. Die Schwierigkeit liegt also darin, den Vertrag flexibel zu formulieren ohne dabei dem Dienstleister eine Möglichkeit zu bieten nicht genau formulierte Punkte zu seinem Vorteil zu nutzen.
IT-Outsourcing-Verträge sollten stetig den sich ändernden Bedingungen angepasst werden und nicht als gegeben angesehen werden (vgl. \cite{DBLP:journals/hmd/UrbachW12}, S. 37).
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Es ergibt sich eine weitere Schwierigkeit wenn der Outsourcing-Dienstleister im Ausland stationiert ist. Dies bedeutet, dass es meist nicht
ausreicht Verträge durch einen englischen Juristen zu verifizieren. Vielmehr sollte der Auftraggeber selbst in der Lage sein, die Verträge entsprechend
zu beurteilen. Daher ist es oft sinnvoll einen deutschsprachigen Vertrag aufzusetzen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist hierbei die Haftbarkeit sowie
der Gerichtsstand. Für eine deutsche Firma die Outsourcing im Ausland betreibt ist es sicherlich von Vorteil, wenn der Vertrag nach deutschem Recht
und Gerichtsstand abgeschlossen wird. Somit wäre eine eventuelle Haftung einfacher durchzusetzen (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 222).

\subsection{Service-Level-Agreement}  \label{chp:SLAs}
Ebenfalls ist es wichtig die vereinbarten \ac{SLA}s und Strafen genauestens festzulegen. Um dies besser überprüfen zu können muss der Outsourcing-Dienstleister regelmäßig über seine gelieferten IT-Services berichten.
Aufgrund dieser festgelegten Berichte ist es möglich komplexe IT-Outsourcing-Vorhaben
besser zu verwalten (vgl. \cite{ManagingComplexItOutsoucingPartnerships}, S. 7).
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Deshalb muss zu Beginn festgelegt werden, wie die geforderten Leistungen messbar gemacht werden können, um später draus die \ac{SLA}s zu definieren. Diese können dabei folgende Punkte beinhalten:
\begin{itemize}[noitemsep]
  \item In welcher Form wird gemessen
  \item In welcher Form wird berichtet
  \item Konsequenzen durch Nichteinhaltung
\end{itemize}
Die \ac{SLA}s sind somit das Herzstück aller Outsourcing-Verträge (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 97).

\subsection{Recht}
Im \ac{BGB} gibt es keinen Vertrag der vollständig dem Outsourcing-Vertrag entspricht. Dies bedeutet das der Outsourcing-Vertrag ein
typengemischter Vertrag ist, also als ein Vertrag, der aus unterschiedlichen Vertragstypen besteht. Diese Vertragstypen ergeben sich
aus der geschuldeten Leistung und aus der jeweiligen Rechtsform.
Da es für die Form eines Outsourcing-Vertrages keine vorgeschriebene Struktur gibt, ist es prinzipiell möglich eine Outsourcing-Beziehung
auf zwei Arten festzuhalten. Es kann zum Einen ein einzelner komplexer Vertrag ausgearbeitet werden, der alle Punkte festhält.
Weiterhin besteht die Möglichkeit einen modularen Aufbau zu wählen. Dies ist eine Zusammenstellung verschiedener einzelner wechselseitig
beeinflussender Verträge, die auf einem Rahmenvertrag aufbauen.
Beim Outsourcing von Leistungen eignet sich ein modularer Aufbau, da sich in diesem Falle die Leistung die vom Outsourcing-Dienstleister erbracht
werden soll flexibel anpassen lässt ohne das dabei der Rahmenvertrag verändert werden muss (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 236 f.).
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\\
Unabhängig vom Aufbau gehören zu einem Rahmenvertrag folgende Bestandteile:
\begin{quote}
\begin{itemize}[noitemsep]
  \item die Bezeichnung der Vertragspartner,
  \item der Vertragsgegenstand,
  \item Regelungen zu Leistungsänderungen,
  \item die Vereinbarungen über die Übernahme durch den Auftragnehmer,
  \item die Vereinbarung über die zu übernehmenden Arbeitnehmer,
  \item die Regelungen zur Unterbeauftragung durch den Auftragnehmer,
  \item Pflichten des Auftraggebers,
  \item besondere Pflichten des Auftragnehmers,
  \item Fristen und Termine,
  \item Regelungen des Leistungsnachweises,
  \item Vergütung, Abrechnung und Zahlung,
  \item Gewährleistung und Haftung,
  \item Versicherung,
  \item Geheimhaltungsvereinbarungen,
  \item Regelungen zum Umgang mit Daten,
  \item Vertragsdauer und Kündigungsmöglichkeiten,
  \item Rückabwicklungsregelungen,
  \item Überleitungsvereinbarungen nach Vertragsende,
  \item Regelungen zu Änderungen und Ergänzungen des Vertrags,
  \item Erfüllungsort, Rechtsweg und Gerichtsstand,
  \item Anwendbares Recht, sonstige Bestimmungen und salvatorische Klausel.
\end{itemize}
\end{quote} (s. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 238 f.)

\newpage
\noindent
Nachfolgend eine grobe Checkliste worauf bei Vertragsvereinbarungen geachtet werden sollte:

\begin{figure}[H]
\centering
\includegraphics[width=0.80\textwidth]{images/checkliste_vertragsvereinbarungen.pdf}
\captionof{figure}[Checkliste Vertragsvereinbarungen]{Worauf muss bei der Vertragsvereinbarung geachtet werden (Quelle: \cite{OutsourcingHaufe}, S. 255)}
\label{pic:Checkliste_Vertragsvereinbarungen}
\end{figure} 

\newpage
\section{Kommunikationsmanagement} \label{chp:kommunikationsmanagement}
Das Kommunikationsmanagement beschäftigt sich mit der Planung, Implementierung, Überwachung sowie der Weiterentwicklung der Kommunikationskanäle. Dies kann sich auf die Kommunikation innerhalb einer ausgelagerten Abteilung, zwischen verschiedenen ausgelagerten Abteilungen oder zwischen der eigenen Abteilung und dem Outsourcing-Dienstleister beziehen.
Das Ziel des Kommunikationsmanagement ist es eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Outsourcing-Nehmer und Outsourcing-Dienstleister aufzubauen.
Mit dem so gewonnenen Vertrauen ist es möglich schnell und unkompliziert zu arbeiten, da Aussagen des Partners nicht immer genau überprüft werden müssen. Dadurch lassen sich wiederum die Transaktionskosten reduzieren.
Um mit möglichen Konflikten oder Forderungen des Geschäftspartners besser umgehen und diese schneller lösen zu können, ist ein durch das Kommunikationsmanagement erworbenes Vertrauen sehr wichtig (vgl. \cite{DBLP:journals/hmd/UrbachW12}, S. 37 f.).

\subsection{Mitarbeiter}
Ein wichtiger Punkt bei einem Outsourcing-Vorhaben ist es auf alle beteiligten Mitarbeiter im eigenen Unternehmen einzugehen. Dabei sollten neben Vor- und Nachteilen auch die
individuellen Sorgen und Ängste angesprochen und relativiert werden. Es ist sinnvoll dabei zuerst verantwortliche Führungskräfte mit deren
Veränderung zu konfrontieren. Entsprechend geschulte Führungskräfte können so im Anschluss ihren Mitarbeitern die Situation weitergeben.
So lässt sich oft die Kommunikation schwieriger Inhalte, wie z. B. einen Standortwechsel, erleichtern (vgl. \cite{OutsourcingHaufe},  S. 150).
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In der letzten Verhandlungsphase mit dem Vertragspartner kann es passieren, dass sich die Verhandlungspositionen oft täglich ändern.
Dabei sollte möglichst kein ``Kommunikationsloch'' mit der Belegschaft entstehen. Auch wenn es hierbei nicht möglich ist konkrete Abstimmungsergebnisse
oder Vertragsinhalte zu kommunizieren, ist es wichtig regelmäßig die Mitarbeiter zu informieren.
Auch in und nach der Übergangsphase sollte die Kommunikation ebenso intensiv weitergeführt werden. Dadurch ist es einfacher Führungskräfte
und Mitarbeiter in anfallende Prozesse zu integrieren (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 150).

\subsection{Medien}
Grundsätzlich eignen sich alle klassischen Projektkommunikationsmedien (z. B. E-Mail, Newsletter, Teambesprechung, schwarzes Brett usw.), die kulturell angemessen sind und an den
jeweiligen Standorten etabliert sind. Falls es nötig ist viele Detailinformationen zu individuellen Fragen zu vermitteln, können dazu Mitarbeiterversammlungen
in regelmäßigen Abständen genutzt werden. Als Austausch für Informationen eignet sich eine gemeinsame Informationsplattform (z. B. Intranet). Darauf
lassen sich bei Bedarf in Ruhe gewisse Details nachlesen. Bei der Medienwahl ist es wichtig, jene zu wählen die sich für die zu übermittelnde Botschaft
eignet (d.h. persönliche Nachrichten benötigen ein persönliches Medium). Um die Effektivität der Kommunikation sicherzustellen eignen sich regelmäßige
Feedbackprozesse (z. B. Stichprobenbefragung von Mitarbeitern), da eine erfolgreiche Kommunikation vor allem von den beteiligten Mitarbeitern
bewertet werden kann (vgl. \cite{ManagingComplexItOutsoucingPartnerships}, S. 152 f.). 

\subsection{Sprachliche Hürden}
Beim Outsourcing ins Ausland (Offshoring) ist in aller Regel die erste Hürde die Sprache. Wenn die Kommunikation in der internen IT-Abteilung
vorher gut funktioniert hat bedeutet dies nicht, dass dies mit einem externen Dienstleister ebenso gut funktioniert. Dies lässt sich meist
darauf zurückführen, dass es nun anderen Formalismen einzuhalten gilt und es keine langjährige Erfahrung in der Zusammenarbeit wie in 
einer intern gewachsenen Abteilung gibt. Dabei umfasst dies nicht nur die verbale Kommunikation sondern auch Spezifikationen,
Besprechungsprotokolle und die Dokumentation. Findet dies alles auch noch in einer fremden Sprache statt führt dies leicht zu
überforderten Mitarbeitern. Dies wiederum kann plötzlich den Projekterfolg gefährden (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 221).
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Bei der Kommunikation in Fachbereichen ist es besonders wichtig die gleiche Fachsprache zu sprechen. Dies ist beim IT-Outsourcing besonders
wichtig, da es ohnehin schon sehr schwierig ist die Anforderungen vollständig und IT gerecht zu beschreiben (siehe \ref{chp:anforderungsmanagement}).
Daher muss sichergestellt werden, dass das Wissen eines Fachbereiches korrekt transferiert wird (vgl.\cite{OutsourcingHaufe}, S. 221 f.).
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Häufig steckt bei Verträgen und Vereinbarungen der Teufel im Detail. Bekanntermaßen sind Vertragsklauseln in einem gewissen Maße interpretierbar,
daher muss gewährleistet sein, dass der Auftraggeber seine Interessen schützt und der Auftragnehmer auch nur das zusichert, was er wirklich leisten
kann. Deshalb ist auch bei Vertragsvereinbarungen (siehe \ref{chp:vertragsmanament}) eine gemeinsame ``Sprache'' wichtig (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 222). 

\subsection{Kulturelle Unterschiede}
Kulturelle Unterschiede können je nach Land eine weitere Schwierigkeit darstellen. Dabei können die Unterschiede so eklatant sein,
dass sich eine gewohnte Vorgehensweise negativ auf den Projekterfolg auswirken kann. In manchen Kulturen kann es passieren, dass
Probleme, Fehler oder persönliches Versagen verschleiert werden. Auch kann eine offene Kommunikation als unhöflich empfunden werden.
Deshalb ist es wichtig auf feine Zeichen von Mitarbeitern oder Vertragspartnern, die aus einer anderen kulturellen Umgebung stammen, zu achten.
Daraufhin lässt sich in einer solchen Situation besser reagieren (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 223).

\subsection{Konfliktlösung}
In jedem Projekt kann es zu Meinungsverschiedenheiten, Problemen oder Auseinandersetzungen kommen. Ein weiterer Teil des Kommunikationsmanagements
besteht darin solche Konflikte früh, zielgerecht  und effektiv zu erkennen und zu lösen. Solch eine Aufgabe ist mit einem Ansprechpartner in der gleichen
Sprache und vor Ort fast immer einfacher. Wenn ein solcher Konflikt sich auf eine emotionale Ebene begibt ist es schwierig wenn dabei auch noch
mangelnde Sprachkenntnisse, Ausdrucksfähigkeit und kulturelle Unterschiede hinzukommen. Es ist deshalb wichtig sich ausreichend über sein Gegenüber zu Informieren, um so
Situationen richtig einschätzen zu können. Ist dies getan, lassen sich Fehler und Probleme in der richtigen Art und Weise kommunizieren (vgl. \cite{OutsourcingHaufe}, S. 222 f.). 
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Welche Kommunikationsstrategie sich eignet um seinem Gesprächsparter gerecht zu werden zeigt Abbildung \ref{pic:kommunikationsstrategie}.
\begin{figure}[H]
\centering
\includegraphics[width=1\textwidth]{images/Verhaltensbasierte_Kommunikationsstrategie.png}
\captionof{figure}[Verhaltensbasierte Kommunikationsstrategie]{Verhaltensbasierte Kommunikationsstrategie (Quelle: \cite{OutsourcingHaufe}, S. 151)}
\label{pic:kommunikationsstrategie}
\end{figure}

 


